Jag har tidigare berört nyckeln till lyckat chefskap, så behöver du för att lyckas med din uppgift ha tre kriterier uppfyllda:
- Förutsättningar
- Resurser
- Befogenhet/ Mandat
Gällande den första punkten, så innefattar den dig själv- nämligen är du rätt person för att vara chef? Nu ska du inte bli avskräckt för min fräckt franka fråga här, utan det förhåller sig så att ingen blir bra utan att träna. Och ska du vara chef så behöver du träna helt enkelt. Och det behövs mycket och ständig träning – det är aldrig bara till att luta sig tillbaka och lägga upp benen på skrivbordet (ok bara ibland då). Utan det förhåller sig så att du som chef aldrig är bättre än ditt senaste beslut. För din förmåga som chef mäts baserat på resultat av de beslut du fattat och det är ett väldigt grundläggande faktum.
Därför handlar det hela om att du som chef måste göra dig till ledare, för då har du byggt upp ett litet förtroendekapital på förtroende och tillitskontot. Där kan du göra uttag då och då ifall du fattar ett dåligt beslut och omgivningen ger dig fler chanser att fortsätta. Men övertrassera aldrig kontot, för du har ingen kredit att utnyttja för är kontot tomt så är det verkligen tomt.
Resurser behöver du för att klara av dina ålagda uppgifter du har fått dig tilldelad. Och är det så att resurserna inte är tillräckliga enligt dig, behöver du göra prioriteringar. Dessa är det bra om du i öppen dialog med din chef motiverar med varför du genomför uppgifterna just i denna ordning.
Befogenhet/ Mandat är solklart, men ändå inte. Särskilt inte ifall resultatet är dåligt för organisationen och omsättningen sjunker osv. Då är det väldigt lätt att det blir mer och mer toppstyrning av ekonomin samt att tex ”farfars principer” införs, där överordnads överordnad ska fatta beslut om allt mindre och mindre summor- samt inte sällan anställningar. Ju mer toppstyrt desto mer tungrodd organisation och verksamhet. Man känner inte sällan en stor uppgivenhet av att inte få ta initiativ och genomföra åtgärder som hade fungerat bättre- för det är ofta det kostar pengar att genomföra verksamhet.
Ibland kan vissa chefer och organisationer resonera som så att: ”en sparad krona är en vunnen krona” (jag har själv stött på precis denna inställning i en organisation stadd under hårt tryck att spara sig fram till förbättrat resultat). Inget kunde vara mer fel i mina ögon. Det är ungefär samma sak som att bromsa mitt i kurvan när det är halt.
För att vinna en krona eller mer, måste du satsa en krona först. Om du endast sparar en krona, ja då har du endast sparat en krona. Och det kan vara nog så rätt många gånger- men kom aldrig och säg att du har vunnit en krona genom att spara den.
När du är chef är din viktigaste uppgift att göra dig till ledare, har vi nog tjata om ett tag nu- men det finns en oerhört viktig ledstång för dig att följa i denna långa marsch. Det är att fatta beslut.
Så lämnar vi den biten. Nu är det upp till dig och köra på alldeles själv.
När du som chef sedermera har fattat ett beslut så skall det genomföras. Här är det också viktigt att beakta delaktigheten samt även den viktiga punkten delegering av uppgifter.
Att delegera är helt nödvändigt för att du som chef inte ska göra allt själv samt att du på så sätt fastnar i fällan att du inte har tid för att leda och fördela i verksamheten. Du måste också beakta att du inte blir en teflonchef och bara släpper allt du får i knäet på dina medskapare, för då börjar du urholka förtroendet du ska skapa för dig hos dem. Så var vaksam på hur och vad du delegerar till din omgivning.
Tänk också på fällan att ge den som kom med förslag på lösning eller inspel, uppgiften tillbaka. Det är ett effektivt sätt att döda initiativ och kreativitet, om uppgiften kommer likt en bumerang tillbaka att den som sa det ska utföra det. Här ska du istället ha is i magen och ta in och beakta inkomna förslag och uppgifter samt redan utdelade samt arbetsbelastning men även kompetens för de föreslagna uppgifterna. För att vid ett annat möte gå igenom förslagen igen och se om det finns frivilliga till att lösa de föreslagna uppgifterna- och annars delar du ut dem med en spridning i gruppen så att alla får testa sina vingar och försöka på sitt sätt. Men var försiktig – sätt ingen i skiten och var noggrann med vilken kompetens individen i fråga besitter. Men man växer med uppgiften är ett sant gammalt ordspråk.
En annan viktig parameter att beakta som chef är en ramsa som du behöver ha klart för dig, så att du inte bara slänger ur dig uppgiften och hoppas på att den fånga upp av någon. Det kan den göra, men mera troligt är att ingen greppar ansvaret för den. Du delar får en uppgift, men tar ett ansvar – viktigt att tänka på. Nåväl, när du delar ut en uppgift ska du följa en checklista eller ramsa för den delen so vi tidigare nämnde – kommer du ihåg den? Nåväl jag har påvisat vikten av repetition, så vi kör den helt enkelt igen:
- Varför Gör Vem Vad När (och Hur)
Varför är viktigt att få med, då syfte med att något ska göras eller utföras behöver stå klart för alla inblandade
Gör är även det en nyckel att få med- vad är det som ska ske de facto
Vem är precis som det låter att vem är det som utför detta samt i sin tur hur detta hänger ihop med vad kanske andra gör under tiden
Vad är resultatet som förväntas uppnås, slutliga målet, effekten av insatsen
När är också väsentligt ifall det är omedelbart eller kan vänta något kopplat till prioritet, så att mottagaren kan få välja in detta på sin egen tidslinjal och sluttid
Hur kan ibland vara väsentligt ifall det är en känslig uppgift som ska utföras och den verkligen måste ske i enlighet med trovärdighet för verksamheten och tåla transparens
En annan sak att tänka på under detta kapitel är också något som kan hjälpa dig i din strävan efter att göra dig till ledare – nämligen hur du agerar.
Jag bruka säga att du som chef behöver se till att ha följande klart för dig:
- Kallt huvud
- Rent hjärta
- Varma händer
Varför är dessa förhållanden viktiga att hålla koll på samt följa på detta sätt?
Jo om du har ett kallt huvud och tänker klart dvs logiskt så minimerar det dina risker i att fatta dåliga beslut. Det förhindrar inte, men det minskar helt klart risken särskilt ifall du skulle hamna i affekt och det är särskilt då du ska betänka detta. Hellre sov på saken och sedan se det hela nyktert.
Rent hjärta är det samma som din moral och etik- att du handlar såsom din ryggrad är intakt och inte fylld med sylt, följer minsta motståndets lag, ändra dig likt en vindflöjel etc. Om du kommer ihåg att vi har talat om integritet, så är det här den skapas och hålls intakt.
Varma händer är helt enkelt hur du utför/ genomför dina beslut. Att du kan stå bakom det du bestämt som drabbar andra genom att själv göra uppgifter eller dela de umbäranden du utsätter andra för. Du är en människa likt andra även om ditt kors att bära är tyngre avseende ansvar. Det är under denna punkt som devisen- där ledarskap är personligt blir chefskap seriöst, kommer in. Att du utsätter de dina för de beslut du fattar helt enkelt – inte några andra som finns där borta, utan dem som du har dig helt nära.
Tankenöt chefskap:
När William Bligh genom ett myteri blev satt i en liten skeppsbåt tillsammans med sina få förtrogna, men utförde en helt otrolig strapats på öppet hav med endast lite förnödenheter till hands och rädda sitt manskap – var det ett tecken på generellt dåligt chefskap? ty=”50″ Nam
