Happy ship eller shitty shop- allt hänger på ledningen
Så här i tider av eftersläckningsarbete efter en av de största skogsbränderna i Sverige i modern tid, blir det högaktuellt att ställa sig frågan – varför blev det så här? Vidare brinner det i så många organisationer runt omkring oss och vi släcker bränder hela tiden, men vi håller på att brinna upp- varför?
Jag gör avgränsningen till att inte beröra klimatförändring, kommunala och statliga släcknings och räddningsresurser – utan förhålla mig kring ledning av verksamhet. Jag kommer heller inte att specifikt beröra hanteringen av dessa bränder, eller för den delen 2014 års bränder, eller hanteringen av tsunamikatastrofen 2004 – utan beröra ämnet ledning av organisationer i vår samtid totalt sett. För alla dessa tre uppräknade händelser har en gemensam beröringspunkt, nämligen ledning av verksamhet inom och mellan organisationer.
För att börja klargöra rollfördelning i organisationer så finns det oftast chefer, eller i varje fall någon som bestämmer vad som ska göras och medskapare. Denna utsedda person behöver ha tre saker uppfyllda för att kunna genomföra sitt uppdrag – Förutsättningar, Resurser samt Mandat.
Saknas någon av dessa ingredienser blir resultat sällan till det bättre. Snarare tvärt om och det med besked.
Gällande förutsättningar behöver den individ som är chef just ha förutsättningar för att vara chef – inte endast organisatoriskt utan även på ett personligt plan, kunna klara av uppgiften helt enkelt.
Här blir det inte sällan fel i organisationer, då vi har en förkärlek för att utse specialister till chefer istället för generalister. Yttrar sig oftast i att en duktig controller, ingenjör etc ska belönas eller premieras för att stanna kvar i organisationen -och då gör man denna individ helt sonika till chef. En annan fälla är att eftersom denna person gör sitt jobb så bra, så förutsätter vi att denna gör så även i nästa nivå- när vi även lägger till helt andra förutsättningar, såsom det finstilta som inte står nedtecknat oftast. Här i finns en stor utmaning att tillse att specialister känner sig uppmärksammande, får utvecklas och vidarevecklas i våra organisationer – för det går nämligen.
En annan viktig parameter att ta hänsyn till är chef och ledardefinitionen:
Att chef är en formell titel du utses till baserat på förväntan om beslut du ska fatta-
Medan ledare är en reell roll du utses till baserat på beslut du fattat
Så för en chef är det viktigaste att skapa överblick i organisationen samt att göra sig själv till ledare. Här i ligger också den viktiga delen med struktur för ledning av det chefen är utsedd för att leda- att de uppgifter som åligger chefen kan omsättas i praktiken. Här i spelar chefens ledningsgrupp en viktig funktion för att genomföra detta. Inte sällan är tyvärr ledningsgrupper för homogent sammansatta så att alla tycker och tänker lika dant, så att nya idéer strandar längre ner i organisationen och klimatet blir allt mer betryckt och det berömda taket sänks efter hand. Eller så kan ledningsgruppen vara helt löst individuellt sammansatt där det inte medskapas, utan i bästa fall motskapas och det blir ett beslutsvakuum då inga beslut fattas – beslutsimpotens helt enkelt. Att personliga schismer får ta överhanden gentemot uppgifter, målsättningar och verksamhet blir lidande. Inte sällan uppstår blamgame situationer avdelningar emellan. Dessa är helt förödande för organisationer som lägger allt mer tid på att försvara sina ståndpunkter och genomförda handlingar, än att utveckla processer och resultat.
Inte sällan följs olika nyckeltal upp i sådan detaljnivå, att helhetssynen tappas bort. Konsekventheten blir också lidande då man tittar på olika nyckeltal vid olika tillfällen och man går till slut i cirklar och kommer ingen vart.
Hur ska det då gå att skapa ett happy ship av en verksamhet i en organisation?
Det enkla svaret är: det blir vad du gör det till.
Det lite mer utvecklade svaret är: hur du väljer att utöva din ledning av din verksamhet är det som avgör det hela.
Om vi vänder oss till no blame kultur, där det handlar mycket om att förklara händelser inte människor, men försvara människor inte händelser – så är det genom målstyrning vi vet vart vi ska ta vägen. Och detta måste alla i verksamheten se och förstå. Är det nu så att man inte vill vara med på detta skepps resa, så finns det hamnar att hoppa av i eller varför inte ta en livbåt (här behövs en förändring i LAS nuvarande form).
Vidare så behöver ständiga förbättringar fungera – och inte som nu ständiga förändringar. Denna punkt hänger ihop med avvikelsehanteringen, dvs varför blev det fel – inte vem som gjorde det ( se tidigare syftning).Utifrån att genomföra denna analys kan förslag lyftas fram till hur vi ska göra bättre nästa gång, skapa en lärande organisation helt enkelt.
Denna punkt tangerar det som kallas positiv/aktiv rapportering. Att jag talar om hur något kan bli bättre, komma med förslag, lägga fram konkreta handlingar på bordet – eller ännu heller tavla på väggen så att alla kan se. Här måste givetvis chefskapet sitta så pass så att det inte blir fråga om den subjektiva hot eller tillgångsbedömningen. En rebell och haverist ser lika ut vid första anblick – och facit får man först efteråt, men inte sällan är det krigarna i organisationer som är rebeller. Förvaltarna är de som när nöjda som det är eller sedan ofta förvaltar det som krigarna har ändrat på- vi har helt enkelt olika personligheter och samtliga behövs beroende på hur situationen ser ut för tillfället och framåt.
Ett starkt medarbetarskap är viktigt också- att vi inte motskapar, utan går mot visionen medskapar. Först då blir också organisationen tillräckligt robust för att klara av oförutsedda händelser samt att medarbetarna upplever tillståndet självledarskap som något konkret.
Transparens gällande beslut är en annan viktig punkt – och här i ligger inte bara att allt ska ske inför öppen ridå, för det är inte det är fråga om. Det handlar om att kunna motivera sitt ställningstagande bakom fattade beslut. Dvs att varför något ska göras, i vilket syfte och vilket resultat som förväntas. Det går inte att bara göra något för något skäls skull och sedan se vad som händer. Det är genom resultaten som ledarskap skapas. Tvärt om så är det många saker som ska skyddas från insyn, främst personalärenden. Att jag ska kunna känna att jag kan gå till min chef med tunga problem, både professionellt men även ur privat karaktär. Vi är bara människor och det som händer hemma påverkar jobbet och vice versa.
Beslutsfattande är något som är den avgörande uppgiften för en chef, det är därför denna är utsedd – men det är processen fram till att denna fattar sitt beslut som är avgörande. Skapa delaktighet är A och O i beslutsprocessen. Här i är ledningsgruppen helt avgörande, men även projektgrupper av olika specialister som tar fram underlag kring förslag på åtgärder etc för chefen att ta hänsyn till.
Slutligen har vi det som möjliggör såväl en proaktiv och fungerande ledning av organisationen som det som skapa ett stimulerande klimat, nämligen ett Utvecklat Ledarskap. Det är genom ledarskapet resultat uppstår konstaterade vi tidigare, men för att komma dithän måste först en chef göra sig till ledare, vilket är en andra viktigaste uppgift för denna person. Nästa steg för ledaren är att skapa fler ledare inom organisationen, samt även på ett sätt göra sig själv överflödig. Det sista kan låta märkligt om man inte har sett eller varit i den positionen tidigare – men det är då det skapas utrymme och momentum för att komma vidare mot nya mål. Inte bara fastna här och nu, kämpa för att komma upp till ytan, trampa vatten etc utan få hela organisationen att lyfta och göra även mer än det var möjligt eller tänkt.
Så nu är det helt enkelt upp till dig att skapa dig ditt happy ship och lämna shitty shop bakom – och vill du göra det genom no blame kultur så hjälper jag gärna till och visar, berättar och genomför med dig.