För ett tag sedan skrev jag om informationslavinen som grasserar inom våra organisationer och företag. Där top down versionen av informationsspridning i tron att det är kommunikation dränker främst första linjens och mellan chefer i oändliga mängder mail. Idag skall jag ta upp det omvända problemet som jag benämner digital gisslan.
Detta fenomen kan uppstå på många sätt, men jag nöjer mig att generalisera till två fall. Idet första fallet är det förhållandet till chefens chef. Jag har stött på detta i ett oräkneligt antal fall, men jag stör mig lika mycket varje gång det händer. En underställd skriver ett mail till sin närmaste chef gällande ett problem eller uppgift som kan vara något diffus eller otydlig och samtidigt lägga in chefens chef i mailets mottagare. Då inträffar något intressant gällande hierarkin, då den i det närmaste kortsluts. Det uppstår en gisslansituation som leder till att fler mail eskalerar och triviala problem förstoras genom den inte information som kan läsas in mellan raderna – eller oftast inte. Men i den upplevda brådskan så kan tonläget inte ofta bli högt samt att produktiv tid för 3 st instanser blir lidande för detta enskilda problem. Betänk då effekten av multipla snarlika problem inom organisationen.
Om det förhåller sig så att en underställd har problem med sin närmaste chef, måste den ta upp detta bekymmer med individen ifråga. Om de två individerna inte kan komma till en lösning ifråga och den underställde står på sig om främst förtroende frågan gentemot den andra- ser jag det som ett nödvändigt ont att den underställde då går till chefens chef. Det är trots allt den som svarar för sin närmaste underställd. Då får den lyssna till problemet från den underställde och vad som egentligen är orsaken- inte ofta.
I detta fall är mitt ledarskapsmässiga råd att den högre chefen tillbaka visar individen med att den ska reda ut saken med sin närmaste chef, men noga lyssnar på vad som sägs- och inte sägs. När sedan chefens chef har samtal tex utvecklingssamtal med sin DUC är detta ett bra fall att lyfta upp kring hur denne löser sin uppgift som just chef och ledare.
Organisationer där detta gisslantagande förekommer behöver jobba mer med såväl sin målstyrning ut i främst a linjerna samt sin kommunikation för att komma ifrån detta onödiga och triviala mailande och ifrågasättande som urholkar ledarskapet i organisationen. Tänk också på att en rebell och haverist beter sig på samma sätt oavsett ursprung och att det är först med facit i hand dessa kan skiljas åt.
Det andra exemplet är ett snarlikt fall men uppstår inte sällan då ursprunget kommer från ett angränsande avdelning, specialfunktion på huvudkontor, account managers eller liknande. Jag har fallit i denna fälla mer än en gång, då det är svårt att upptäcka omfattningen direkt. Kan vara att ett kvalitetsproblem uppstår i gränslandet/ processöverlämningen mellan ditt område och något annat. Detta problem kanske syns som ett totalt kvalitetsbekymmer för dig i mängden, men för specialisten för kunden som drabbas i synnerhet blir detta överväldigande. Denne kan då skicka ett panik alarm mail inom organisationen till chefer högt och lågt och du står med på sändlistan längst ner och pekas ut såsom den ansvarige för problemet- eller inte, för det kan vara i svepande generella drag men ex kundstatistik pekar ut ditt område. Som svar på detta ska du inte trycka på svara alla och att du visst jobba på detta problem, men att andra också behöver få ihop sin verksamhet för att processerna ska haka i varandra – och så är drevet igång och mailen haglar hit och dit med en allt hätskare ton varje gång. Blamegamet är igång.
För att komma tillrätta med detta föreslår jag följande.
Svara specialisten med ett enskilt mail om att få till ett möte där denne redovisar sitt underlag för dig. Du går till din chef (som med alls säkerhet stod med på sändlistan från början) och går igenom problemet – har du redan en lösning färdig redovisar du denna och sätter igång. Mer ska inte behövas – utan fokus ska ligga på att hitta en lösning som leder mot målbilden. Givetvis kan du också som svar på det första alarm mailet svara genom att skicka en outlook mötesinbjudan till just de som du identifierat som spelare för att lösa detta och sedan löser situationen på mötet.
Lösningar på problem sker inte digitalt- utan analogt.
Detta är en mycket grov förenkling, men samtidigt är det viktigt att använda sig av målande och beskrivande bilder för att hitta generella likheter mellan organisationer.
Du kanske känner igen dig i en organisation som styrs med en top dog mentalitet, där en oinskränkt ledare styr verksamheten direkt eller indirekt, så är din plats/ funktion väl definierad. Gör du något utanför ramarna, synliga eller osynliga, så blir du genast bedömd utifrån kanske inte direkt utfallet men i synnerhet vad och hur du gjorde något. Vet du din plats och inte gör väsen av dig alternativt gör väsen av dig, men är säker i ditt förhållande till platsen i hundgården så kan du också manövrera därifrån. När du titta på en sådan organisation utifrån så ser bilden mycket ut som en välskött hundgård. I mitt tidigare yrke så arbetade jag en period med hundar som bla sensorer och hur symbiosen mellan hund och hundförare kunde skapa fantastiska resultat- och en del gånger mindre fantastiska resultat. Genom beteendet hur dessa hundar dresserades påverkades även de som individer oerhört mycket. En del var fantastiskt stabila, med andra var tyvärr måste jag säga som det det var – vrak. När dressören var på plats var det harmoni och en stabil miljö, men när dressören var borta började ett annat flock beteende. Hundarna började mäta sig som det kallas, dvs att se över sin rangordning i flocken och utmana den. Då gällde det att skilja de värsta kämparna åt innan alla drogs med i denna kamp. Inte helt olikt går detta även att applicera på andra flockdjur- där även människan räknas in.
En organisation som bygger sin verksamhet genom en hierarki baserat på den starkes rätt, hugga ned andra- gärna svagare, äta eller ätas mm kommer att skapa ett klimat där det gäller att prestera till varje pris, begränsad transparens och en varierande tillit baserad på hot eller tillgång. Men den presterar väl när man observerar utifrån genom god ordning och reda och inte allt för ovanligt en hunger baserat på revansch i något tidigare skede, vi ska visa dem eller dylikt.
Eller så kanske du känner igen dig i en organisation som kan uppfattas som en cirkus. Låt mig förklara innan du tycker mitt påstående är så stolligt att du klickat bort texten omedelbart. Att jag liknar organisationen vid en cirkus har att göra med nyttan av konceptet – i detta fall underhållning för KUND. Cirkusen bör ha en massa nummer i sin repertoar, annars kommer inte särskilt många kunder för att se den uppträda. För att skapa många nummer behövs det många olika kompetenser i olika genre och varianter. Det kan behövas clowner, svärdsslukare, lindansare, djurdomptörer, magiker etc. Och för att få ihop ett program, behövs en direktör. Denne är inte en attraktion i sig, utan endast en presentatör. Den som bygger stommen i programmet – baserat på dagsform, geografi var cirkusen befinner sig, kundunderlag mm. Som lägger upp rutten för var cirkusen ska ta vägen, nya nummer på repertoaren – eller stryka nummer som inte uppskattas av publiken (kunden) eller kombinera akter för den delen i syfte att förnya. Publiken (kundens) bemötande av varje enskilt nummer är också triggern för de som utför numret – att utveckla det mera, variera det eller sluta med något som publiken inte uppskattade.
En organisation som är en cirkus kan se märklig ut, men dess målstyrning är fokuserad på rätt sak- leverans till kund- för det är de som köper biljetter till föreställningen. Och i ditt ledarskap ska du se dig för vad cirkusdirektören just är – en presentatör av skickliga aktörer. Och som sätter ihop ett program som ger total utdelning för kunden och samtidigt skapar trivsel för aktörerna under den långa säsongen.
Så ut och börja sätt ihop ett bra program sedan be publiken om största möjliga tyyyyyssssstnaaaad
Nyligen genomförde jag test för en tjänst jag sökt där företaget skriver enligt följande:
“Då vi på X arbetar med fördomsfri rekrytering så får alla våra sökande genomföra testerna, många gånger innan vi ens läser ditt CV.”
Detta tycker jag är ett klart vettigt sätt i syfte att få en så objektiv bedömning som möjligt av kandidater som ansöker. Att du inte subjektivt sorteras bort pga etnicitet, kön, sexuell läggning etc.
Sedan kommer även den delen där företaget tar höjd för att vi alla är lika olika:
“Har du någon funktionsnedsättning som gör att du kan få svårigheter att genomföra testerna, t ex dyslexi – ta kontakt med oss. Det finns tidsbegränsade inslag i testningen som kan göra att dyslektiker missgynnas och vi vill gärna hjälpa till att skapa de bästa förutsättningarna för dig.”
Även detta är inslag som jag är fullt och fast med på- du ska inte diskrimineras pga olika funktionsnedsättningar eller hinder.
Men kvarstår gör frågan- var i detta skede kan jag påverka urvalsprocessen utifrån mitt subjektiva känslotillstånd? Om jag har en närstående som nyss gått bort och jag sitter med att planera begravning i knäet, ifall en närstående har blivit allvarligt sjuk, pågående skilsmässa, våld inom familjen, missbruk mm.
Var kryssar jag i en ruta som ställer frågan: är du emotionellt stabil i dagsläget? Presterar du som du brukar göra idag gentemot andra dagar? Har du helt enkelt en dålig dag eller kanske till och med befinner dig i en depression, mental svacka etc. Vet jag om att jag inte är så mentalt stark som jag brukar vara? Ser jag ens det själv?
I en digital värld är det svårt att göra analoga urval, men det är viktigt att vi är objektiva i våra subjektiva val.