Månad: september 2016

Ansvar eller inte ansvar- det är frågan

Allt oftare möts vi av svarta rubriker rörande effektiviteten i företag och organisationer, både statligt men även i det privata näringslivet. Personalen mår allt sämre och effektiviteten med leverans till slutkund brister kraftfullt. I en del fall är det stora ekonomiska belopp och materiella tillgångar som bara försvinner ut i tomma intet (ex Vattenfall i NUON affären och Ericssons kräftgång). I andra fall är det immateriella tillgångar som blir kraftigt åtgångna såsom förtroendekapital (i fallet med den italienska kirugen på Karolinska). När det gäller effektivitet är Polisen ett varnande exempel där antalet uppklarande brott minskar i en allt skrämmande högre takt. I sjukvården mår den egna personalen allt sämre pga arbetsbelastningen och slutkunder får inte de behandlingar som de är i behov av.

Varför blir det så här?

I en myndighets fall finns det en rapport gällande effektivitet som nyligen har släppts och den gäller Migrationsverket. I den rapporten tas en rad missförhållanden upp, ända ut till enskild handläggare. Effektiviteten för enskild handläggare har på ca 20 år gått från att handlägga ca 3 ärenden i veckan, ned till ett ärende. Samtidigt har behovet av stödsamtal för handläggarna ökat drastiskt. Redan detta förhållande säger en hel del i mina ögon. Att detta skulle peka ut den enskilde handläggaren såsom en generationsfråga om inställning till arbete håller jag inte alls med om.

Min slutsats av detta är att det handlar om ansvarsfrågan inom organisationen. Att ansvaret kring beslut har förflyttats ut till enskild handläggare genom hela organisationen. Stödet från chefsnivåer finns eller uppfattas inte tydligt inom organisationen. Att medarbetarna som befinner sig längst ut i organisationen sitter med hela ansvaret kring avgörandet i ett ärende. Och när de behöver stöd i beslut får de inte eller upplever inte att de får detta, ser sig inte sedda etc. Därav det ökade behovet av stödsamtal för medarbetarna- för att ”debriefa” sig efter tagna beslut. Man behöver som enskild individ få ”kräka av sig”, annars är risken stor att dessa yttringar kommer ut på helt andra ställen och i inte allt för odelat positiva ordalag på tex internet. De källor jag har varit i kontakt med för att försöka klarlägga detta förhållande (främst andra handskällor, men med hög trovärdighet och sannolikhet) bekräftar detta genom den ökande upplevda bitterhet som finns med sin jobbsituation. Jag själv känner även igen detta från andra organisationer där hängivenheten för sitt jobb och organisation övergår till en upplevd bitterhet i att inte kunna påverka situationen och allt upplevs som att det blir bara till det sämre.

Är då en ny omorganisation svaret på frågan?

Jag vill hävda att organisationens struktur inte är en lösning på detta problem. ”Bara vi gör en omorganisation, så löser sig allt” – vi går från en hierarkisk organisation till en moduluppbyggd istället eller en rad andra lösningar. Oavsett hur organisationen är uppbyggd så kommer det till syvende och sist att handla om vem som har och tar ansvar.

I den modellen jag förespråkar, en ”no blame” kultur, ska du som chef delegera uppgifter, men själv stå för ansvaret. Blir det fel så är det inte medarbetaren som fick uppgiften att lösa, utan du som gav uppgiften till denne. Det går inte att skylla ifrån sig anser jag – att det var någon annans fel eller liknande. Den moraliska aspekten blir viktig att beakta i fallen där det inte blir som man tänkt sig. Kan jag fortsätta i min roll? Vilket förtroende har jag och får jag när det blev så här?

Ett tydligt svar på detta finns inte, utan det är något du själv måste känna in. Alla kan göra fel, men det finns en individ du som ledare inte kan skona när det gäller att hitta syndabocka – dig själv. Och då måste du också stå ditt kast och ta chefsansvaret när du ledarskapsmässigt har misslyckats.

Så det du måste tänka på är – vilket ansvar har jag och vilket ansvar tar jag inom min organisation? Som chef ska du alltid ta mer ansvar än dina medansvariga är svaret på den frågan. Men det är också viktigt att du tydligt förmedlar detta för dina medansvariga, så att de inte lever i villfarelsen att det inte spelar någon roll vad de gör, för då har du inte alls kommit framåt i ditt chefskap. Det upplevda ansvaret är viktigt att få med i en ”no blame” kultur, där målstyrning är ett viktigt medel för att nå resultat för organisationen. Att sedan kommunicera detta inom organisationen är också viktigt, inte bara som det blir mer och mer vanligt – att endast informera om det (stäng ner mailen och gå runt och prata med dina medansvariga)

Så börja odla ansvarskulturen där du står och finns – och du ska se att du kommer att skörda framgång och resultat i det långa loppet.

Hur länge orkar ni – om andra är lika slut som du är?

I samband med att jag letar nya uppdrag får jag ofta frågan av rekryterare och konsulter jag möter- vad var största skillnaden mellan att arbeta i Försvarsmakten och det privata näringslivet?

Jag har tänkt över den frågan mellan gångerna jag har fått den och jag har hittills svarat lite svävande olika från gång till gång:

-det ekonomiska resultatet för din enhet i Försvarsmakten är inte lika uppstyrt ned på sista raden såsom i det privata näringslivet,

eller att ledarskapet och synen på vikten av medarbetarna överväger i Försvarsmakten många gånger till skillnad mot i näringslivet.

Men detta är inte alls den största skillnaden är jag numera helt övertygad om.

Det är skillnaden mellan stabs/ återhämtningstid och övning/ genomförandetid.

Och vad är detta för något kufiskt frågar du dig då?! Jo det var så att inom Försvarsmakten hade man utbildningscykler planerade och sedan genomförde man övningar efter dessa utbildningscykler. När utbildningen var klar, skulle personal och förband testas genom övningar av olika slag- och då var det fullt ös framåt som gällde i att testa om utbildningen hade gett önskad avsedd effekt. Efter övningsperioden skulle en rad andra saker ske – tid för materielvård, utvärdering, kompletteringsövning etc. Skillnaden mellan dessa perioder låg i tempot verksamheterna genomfördes på. Under utbildningstiden hade man ett lägre tempo för att utbildningen skulle tas in och ”sätta sig” hos eleverna. För befäl, instruktörer och andra fanns det tid för främst stabstid, det vill säga komma ikapp med administrativa göromål först och främst. Detta har man inte lika mycket tid med under övningsperioden.  I det privata näringslivet finns inte dessa skillnader i tempo, utan man kör skarpt hela tiden så att säga – det vill säga full fart hela tiden. Och man låter det många gånger vara så också. För omvärlden snurra ju på utanför sin organisation och då måste man snurra fortare än den.

Nu kanske du tycker: jaha, hur svårt kan det vara köra järnet någon vecka eller så..? Bara att ta i lite extra och spotta i nävarna! Jo så är det absolut också, men du ska fatta rationella beslut under denna period också, samt har personal som orkar genomföra de beslut du fattar. Det är här det blir en krock mellan människa och omvärld, som omvärlden har störst påverkan i.

Detta leder oss till en annan aspekt som skiljer mellan Försvarsmakten och privata näringslivet- funktion och person.

Utifrån att alla inte kan vara vakna jämnt (jo om övningarna är tillräckligt korta det vill säga så går ju detta också, eller om ledarskapet brister och man vill vara på tårna hela tiden med allt och alla), så behöver man inrätta en jourfunktion av något slag- att oavsett tid på dygnet är någon alltid redo för att ta emot information och vid behov fatta beslut.

Här har det privata näringslivet en del att lära av försvarsmakten- att man inte behöver/ kan vara uppkopplad/ stridsberedd jämt utan individer behöver också vila, återhämta och framför allt reflektera. Hur kan då detta göras?

Jo enligt mitt menande ska man i sin organisation se över hur funktionaliteten behöver se ut. Vad är det som måste vara i fokus- jo oftast är det den verksamhet som genomförs. Den behöver förberedas, planeras, genomföras samt följas upp. Genom att dela upp denna ”jour och vakttjänst” över verksamheten under dygn/ veckor t.ex. genom att skapa ett schema för medarbetarna, så behöver inte alla vara uppkopplade jämt på telefon/ mail etc. Sker det nu något så kan den som innehar funktionen för tillfället fatta beslut om vad som behöver göras. Oftast är det händelser av känd dignitet alternativt som har tagits fram genom riskanalys som sker.  Man behöver inte ”dra igång” hela organisationen för dessa mindre viktiga händelser av rutinkaraktär, utan åtgärd kan ske av den som har jouren och uppföljningen kan lämnas över till den ordinarie medarbetaren när denne är åter. Rör det sig om undantag som är av synnerlig betydelse ex identifierad i riskanalysen, kan ordinarie befattningshavare kontaktas för att fatta beslut om åtgärd.

Men genom att införa detta inom organisationer kommer du att skapa ett större lugn och förutsägbarhet hos dina medarbetare. Vidare kommer du själv som chef att spara dig själv i längden också samt fatta mera kloka och genomtänkta beslut- utan att behöva skjuta från höften jämt, ta bollen på volley eller vad du vill kalla det. Det blir skillnad på hur dina medarbetare kan styra sin egentid mera självständigt- att planera in möten, projekt etc. samt att de vet vid vilka tidpunkter de har mindre tid för administrering mm och behöver ha ett större och mer detaljerat verksamhetsfokus.

Du kan likna denna metodik vid ett stafettlopp. Det är stafettpinnens hastighet som är det avgörande, inte hur fort du själv springer din egen sträcka. Om du tappar pinnen, växlar fel eller att nästa löpare inte orkar springa lika fort för att denna skadar sig eller liknande- så misslyckas laget med loppet. En annan sak är också att sträckorna under detta lopp inte är kända i förväg, utan växlingarna måste ni lägga in själva.

Att beakta: i denna typ av metodik är det oerhört viktigt att arbeta utifrån målstyrning, matrisstöd, mandatfördelning, befogenheter och tydlighet. Riskanalyser och planer måste finnas och implementerade inom organisationen. Jag ser dock att detta går att implementera i de flesta verksamheter- trots att många kommer att utbrista: detta är väl onödigt att göra! – alla är ju ändå uppkopplade! – detta blir alldeles för dyrt att införa och att förhandla med facket kommer att bli en mardröm.

Men tro mig, detta kommer verksamheten att tjäna in många gånger om – både i klokare, snabbare fattade beslut i verksamheten samt arbetsmiljömässigt i mera pigga, utvilade och motiverade medansvariga.

Så ut och tänk funktion före person, men att det alltid är en person som fyller en funktion.