Månad: juni 2015

Återkoppling inom “No Blame” kulturen

Egentligen ligger det helt utanför en “No Blame” kultur – denna så avgörande parameter: att återkoppla handlingar, resultat och beteenden hos individer, avdelningar och hela organisationen. Men för att skapa denna typ av kultur är det absolut helt nödvändig.

Om vi inte får reda på hur vi utför något, eller vilken typ av beteenden vi har- kan vi heller aldrig få chansen att ändra på oss som individer. Detta gäller även för organisationer. Individen utgör organisationens minsta men viktigaste byggsten. Då gäller det också att enskilda individer utför handlingar som leder mot det utsedda målet. Och för att nå dit behöver vi uppföljning på hur denna resa går.

Direkt eller rak feedback är en mycket gångbar metod för att återkoppla mot främst individer. Vad en individ gör bra, eller mindre bra samt det viktigaste- vad den bör ändra på för att utföra sina uppgifter bättre. Det är chefs delen för feedback- bedöma beteenden och det som syns utåt. Gällande den den andra biten i feedbacken- orsaker bakom, mjuka värden, varför si och så- då är vi inne på ledarskap och att försöka hjälpa individen att komma vidare med sig själv och vad den skall jobba med inåt.

Återkoppling för avdelningar är också en mycket viktig punkt- att ställa sig upp inför ett gäng och tala såväl med dem som till dem. Utifrån uppnått resultat går det bra att ge alla i avdelningen positiv kritik om det gått bra och särskilt berömma vissa nyckelspelare- särskilt de som sällan syns eller hörs. Negativ kritik går också bra att leverera i plenum -samt påtala vad som behöver bli bättre. Det är bra att leda denna typ av dialog genom att styra den med frågor till ensemblen- och på så sätt leda dem till den slutkläm du är ute efter helt självmant. Enskild negativ kritik rekommenderar jag att du som chef tar just med den enskilda individen, separat i tid och rum ( annan plats) – men ändå aktuellt utifrån händelsen ( organisationen ser mer än du tror vilka individer du tar in på ditt rum och när).

I all återkoppling/ feedback är det A och O att du utgår ifrån dig själv. Likaledes är det oerhört viktigt att du inte heller tar emot återkopplingar som tex : någon sa, någon hörde, andra säger, vi tycker.. osv – för många gånger är det en smal linje mellan rak feedback och något annat som finns i olika former – härskartekniker. Därför skall du hela tiden eftersträva :vem som säger vad- subjektivitet i tyckandet. Det blir en variant av “speak now or be silent forever”. Ett bra sätt på att trycka ner ryktesspridning och desinformations utbredning, men även att markera att vid möten framförs det som behöver framföras. Och det som sägs gäller därefter tills annat sägs.

Utifrån att den enda individ du inte kan skona som ledare – är dig själv- är det också viktig att efterhöra vad individer tycker om dig och dina beteenden. Som sista punkt i ett feedbacksamtal är det därför mycket bra att fråga din medansvarige: hur uppfattar du mig? hur tycker du att jag är som chef etc

Det är inte ett tecken på svaghet att fråga om det man inte vet.

Vikten av att skapa en “No Blame” kultur inom en organisation

Utöver att choka en organisation med exempelvis blytunga rutiner, gärna flera olika som till och med kan motsäga varandra- är rädslan för att göra misstag den största av fiender mot progressivitet och utveckling.

Jag har vid ett flertal tillfällen kommit i kontakt med frågeställningar kring att “sitta med Svarte Petter”, delegering av ansvar, de enskilda medarbetarnas ansvar för helheten och kontroll/ överblick av chefen över verksamheten.

Svaret på många av dessa frågeställningar ligger i att skapa en ” no blame” kultur inom organisationen.

Vad är då en “no blame” kultur, frågar du dig då kanske? Min uppfattning är att det är fråga om vem som egentligen har ansvaret när uppgifter har gått fel ( företrädesvis åt detta hållet). Ett svar på detta är enkelt: det är alltid chefen som har ansvaret. Ett annat svar är lite svårare: uppgiften delegerades ju till en högst kompetent medansvarig längst ut på linan.

En gång för länge sedan fick jag lära mig en devis: du kan som chef aldrig delegera ett ansvar, endast uppgifter. Vad menades då med detta? Jo att om du delegerar en uppgift till en medansvarig ( underställd) är det inte helt och fullt säkert att denne vet om denne kommer att klara uppgiften ( även om denne kanske säger att så skall ske). Och hur vet du då som chef att din medansvarige kommer att agera som du har tänkt dig? Det vet du inte. Men om du har skapat en målbild som har kommunicerats ut och som alla inom din organisation har förstått och kan knyta an till- så vet du att din medansvarige kommer att agera på ett sätt som leder mot delmålet, målet och även helst mot visionen. Under tiden din medansvarige genomför uppgiften kan det vara på sin plats att följa upp situationen och kontrollera hur det går för denne. Här kommer ledarskapet in genom att ha applicera ett Situationsanpassat och Utvecklande Ledarskap i din organisation. Agera utefter hur situationen utvecklas- men ändå målinriktat. Varandes ett föredöme ( genom värdegrund, egen förebild) ha en personlig omtanke om dina medansvariga samt uppmuntra delaktighet och kreativitet.

Det intressanta är inte vad som händer när din medansvarige har genomfört den delegerade uppgiften ( som du som ledare ger erkännande åt), utan när det går fel. Den enda individ du som ledare inte kan skona- är dig själv. När det gäller dina medansvariga som du är ansvarig för, skall du ta ansvar för det som inträffade och stå upp för den som utförde uppgiften. Efter att ha analyserat vad som gick fel skall du utan åthävor använda detta som ett lärande exempel för vidare utveckling i verksamheten. Och den som gjorde felet ska få gå vidare och göra ett nytt försök.

Innebär detta då att det aldrig blir konsekvenser för de som gör fel? Jo, absolut är det så! Konsekventa konsekvenser är något som är oerhört viktigt för organisationen och rätta upp kursen i syfte att styra mot målet. Vid upprepningar av misslyckande kanske din medansvarige inte är rätt person på rätt plats, beroende på vad du har gett denne för uppgifter. Då är det din skyldighet som chef att rätta till detta och som ledare att ta konsekvensen för vilken din åtgärd nu än vidtar-  flytta på individen eller göra om organisationen, vad det nu skulle visa sig vara för typ av fel som sker.

Men genom att låta dina medansvariga för förtroende för att få svårare uppgifter växer de och så gör även organisationen. Detta gör att dina medansvariga i sin tur delegerar uppgifter och så är bollen i rullning. Genom att få ut uppgifter som innebär att dina medansvariga tar eget ansvar ökar även delaktigheten och känslan för organisationen som att den är “min”. Vidare blir organisationen mindre reaktiv utan till slut proaktiv då den reagerar till och med innan något har hänt. Och i de flesta situationer är detta av oerhörd nytta tex för att förhindra olyckor, men även för att hålla tillbaka kostnader. På sälj/ marknads sidan kan detta innebära att affärer tas hem då säljaren fick fram/ hade en färdig offert i helt rätt tid.

Så – efter denna harang – hur skapar du nu en “no blame” kultur i en organisation? Svaret är enkelt: när du bestämmer dig för det.